Mar 20

凝聚勇氣正視現實

要爬上負起責任的階梯,並且停留在那裏,需要花時間和心血,有時候還會受到情緒上的
傷害,但是我們沒見過哪個人或翻譯社組織在經歷過水平線上的生活之後,還會想要回到被害者循
環。你可能會滑上一絞,但是,你知道自己已經滑倒,你會在跌得更深之前,拉自己一把。
我們提出一些陷入被害者循環的警訊,幫助你認識水平線下的行為與態度。

為了幫助你留在水平線上,我們將一些負起責任的歩驟摘要做為本章的總結。在下面的第四章
裏,我們會提出負起責任的每一個步驟。
以下是負責任的態度與行為,你可以觀察一下,增進自己停留在水平線上的能力:
你喜歡別人對你的表現提出坦誠的意見。
你從來不要任何人^包括你自己^對你有任何隱瞞。
你可以承認現實,包括它的一切問題與挑戰。
你不會浪費時間或精力在你無法控制或影響的事物上。
你總是百分之百投入自己所從事的seo工作,同時如果你已經開始倦怠,就會努力重新振作起
來。
你「擁有」自己的際遇與成果,即使它們看起來不太可愛。
你知道當你落入水平線下,會迅速行動,以免陷入被害者循環。
你喜歡每天都有機會讓自己的美夢成真。
你總是問自己:「我還可以做什麼來改善我的處境,再創佳績?」
當你的思想行為如上所述,你就是處於水平線上。超越你的際遇,取得所要的成果,這就
是法蘭克,包姆的奧茲國實行的授權法則。
負起貴任的步驟是:正視現實、承擔貴任、解決問
題、著手完成。它們能夠像編織壁毯I般,編寫出事業成
功的劇本,絕無例外。在第二部裏,我們檢視負起責任的
每I個步驟,I次I步幫助你了解,進而內化並運用每個
步驟。你將學習如何凝聚勇氣正視現實,接受現實;學習
如何找到自己的心,無論情況如何艱難,都認清自己所處
的環境;學習如何獲得智慧解決問題,或克服橫阻眼前的
障礙;確責運用這些aluminum casting方法,達成你的目標。
「你們認為奥兹能給我勇氣嗎?」膽小的獅子問
道。
「就像他能給我頭腦一樣容易,」稻草人說。 「或像給我一顆心一樣容易,」機器人說。 「或像送我回堪薩斯一樣容易,」桃樂絲說。 「那麼,如果你們不介意的話,我要和你們一道
去’」獅子說道:「因為沒有一點勇氣’我簡直就要
活不下去了 。」

Mar 20

應付成長

在這個關鍵時刻,曾擔任軍官的傑,格拉夫受聘擔任該組織的營運長,和當時
的執行長羅伯,豪塞博士 一起,致力於挽回優勢。傑,格拉夫回憶當時的
情況,形容該翻譯社是:「以每小時九十哩的速度在冰上滑行,衝向懸崖,因為沒有人願意為當
時的困境負責。更糟的是,沒有人真的了解情況有多糟。」該公司的競爭困境已經很清楚,然
而他們還是將注意力放在「應付成長」,不願意承認迫在眉睫的產品開發問題可以輕易將他們打
入水平線下。傑可以預見競爭對手能夠在兩年之內,便攀升至業界龍頭的地位,他也擔心他們
持續引進品質優良的新產品,會造成必須採取守勢,而自己的產品一進入市場便會成為
「陪考生」。
傑為了迎接這項挑戰,開始將營運的重點放在新產品的開發,而為公司注入新的自信心。
有一回,該公司有許多人認為,由母公司艾利,里利出資進行另一次購併,便可以解決問題,
我的家最可愛:集中火力,取得成效傑的決定卻是:「不要再有任何治療式或起死回生式的購併行動的生死存亡全看自己。我們要擺脫對艾利^里利的依賴。」傑與經營團隊接著便組成一個跨部門的產品開發團
隊,重點在於縮短產品開發的流程,更進一步定義個人的責任。
如史帝芬,威爾萊特與金,克拉克所說:
這個重量級的團隊有一個最驚人的magnesium die casting優勢,即每一個核心成員對該團隊都有歸屬感,能夠全
心投入。再棘手的問題也要面對,再重大的挑戰也能克服,充滿效率,刻不容緩。團隊成員
對產品有認同感,團隊精神讓他們可以伸展開來,盡己之力,讓團隊有所斬獲。
傑和他的團隊還經常進行計畫檢討會議,給新產品開發部門的人員提供更及時的指導方
針。此外,他們還實行一種新的系列企畫制度,區分「參賽者」和「溜冰者」:前者代表的是
願意為成果負責的人,後者則是例行地為拙劣的成績找藉口者。最後,他們讓全公司的人加入
這種組織轉型的過程中,將Holika Holika公司的文化從過去的「怪罪、困惑與自滿」,變成「責任感與歸屬
感」。
結果,今天的已經在水平線上運作,對新產品的開發絲毫不敢大意。每一個人都知
道大家必須同心協力,才能達到這樣的願景:「開發全新的心律調整法
這種高水準的責任制,為全公司激起強烈的動力,讓人們積極投入。用傑,格拉夫自己
地上,人們不會兩手插在口袋裏,遠遠站著,看誰會第一個彎下腰撿球。當未知的一切真的發
生,球落到地上,人們都是不顧一切地衝過去,將球撿起來。」
每一個0 &的人都努力設法改善產品開發的流程。例如,法律小組在很緊迫的期限內,
取得上巿前的許可食品藥物管理局要求的那一整套文件有
時候疊起來高達四呎。像這樣的文件通常需要好幾個月才能完成,然而,法律小組知道自己必
須縮短作業時間,以準時推出新產品,因此他們會一 一十四小時輪班,一組在白天寫就全文,另
一組徹夜校對改正,第三組則是必要的話,在第二天一早重寫。加班是稀鬆平常的事。
這樣一個在水平線上運作的組織,雖然還面對著艱钜的挑戰,但裏面的人們對新產品的開
發卻都充滿信心,知道它會孕育未來的成長,讓公司取回業界老大的地位。

Mar 20

每一個人走到水平線上

大多數報紙的體育版在一場比賽或一個球季結束之後,總會把最後比賽結果的罪責分配一
下。一九九三年四月十五曰,《華盛頓郵報》的體育版就有這麼一篇文章:〈恩賽得:日正當
中或昨日黃花? 〉 。該文檢討子彈隊從一九八八年聘用維斯,恩賽得
為教練以來,五年之間如何地走下坡。「誰會想到在這一切改變^在威廉斯、傑夫馬龍、賴道,伊柯斯
若華克都被掃地出門之後^子彈隊會變得更不像樣?誰該來負起這個責
任呢?」該文繼續談論子彈隊一年不如一年的幾個原因,但是在幾個段落之後,只有一點清晰
可見:光是判定誰的責任,子彈隊還是沒有未來。在該文一路怪罪的半途,我們想到一個更有
意義的問題:「恩賽得和子彈隊可以做些什麼,來再創佳績呢?」像這樣的問題或許可以幫助

在《環球報》上,我們看到一則充滿洞見的臭氧殺菌報導,內容是關於兩個擔任衝突管理員的六年
級學生雪洛,毛德與凱麗,麥馬諾絲「六年級的雪若和
我的家最可愛:集中火力’取得成效
凱麗戴上粉紅色的棒球帽,在貝帝,吉普森校區的操場裏巡邏時,目的是為了
『找麻煩』。這兩個女孩擔任的是衝突管理員,那是布蘭登小學的一部分活動,學生
在下課時,幫忙學校同學緩和不屬於肢體方面的衝突。『我們是在用心讓操場變成一個更安全
的地方,這種感覺很好,』雪若說。『我們是在幫助他們,而不是讓他們打起架來,』凱麗接
著說……。這些衝突管理員從三月八日開始在校園裏巡邏,他們不是要嘗試解決所有問題,不
是來選邊站或是勸架。他們會告訴爭執中的學童,可以如何解決問題,如何避免爭鬥,設法為
每一個涉身其中的人達成辦公家具協議。」這種水平線上的行為真是了不起!如果我們校園裏的孩子們
都可以教別人溝通而不要吵架,鼓勵那些發生衝突的人找出自己的解決方法,發現衝突並不見
得會讓我們的校園生活變得更好,那麼今天我們的中小學將產生多麼大的改變!
這些例子全出現在一九九三年的四月十五日。你在看今天的電視新聞時,自己找找有哪些
例子是因負責任而得福,而哪些則是一無所獲,不久你就會發現,在生活的每一個角落裏,都
需要奧茲法則。
準備爬上負起責任的階梯
本章從頭到尾都在重新定義責任感,以及闡釋這個新的定義如何幫助你,使你更能夠認清
水平線上與水平線下的區別。我們以下面一則故事來簡述本章的所有重點。
它發覺自己正處於大禍臨頭的邊緣,由於缺乏新產品,加上市場優勢不再,
可能失去業界龍頭的地位。在一九八五年,母公司艾利,里利取得團體制服公司
的資產,這項購併為它帶來了革命性的新科技,即可移植的心律復暨器。取得心律復廳器的結
果,可以攻占近來最有利可圖但競爭也最激烈的醫療設備市場,而且比競爭對手早三
年。然而,從一九八五到一九九〇年,6不僅丟掉了這個領先的地位,還落後給它最頑固
的對手。顯然,無論在業界的勢力或聲望,過去曾擁有的優勢均已不再。

Mar 20

瘕疵的產品

在《洛杉磯時報》上,我們看到一個有關左旋色胺酸和貝希,狄洛莎
我的家最可愛:集中火力,取得成效
應該負起責任:
「中小學教師貝希,狄洛莎從藥局購買了安眠藥左旋色胺酸,她在服用兩年之後,皮膚開
始長水泡,關節與肌肉痙攣,手腳疼痛,甚至連心臓和肺臓都受到傷害。狄洛莎和幾千個左旋
色胺酸的使用者,都有這些症狀。該藥從一九八九年開始,就禁止在全國超市直接販售,如今
成為全國矚目的焦點,因為有一千五百件訴訟案是由嗜伊紅性白血球肌肉疼痛症的患者所提出,他們指稱這種令人身體衰弱的疾病是由左旋色胺
酸所引起。這個星期,現年四十一 一歲的狄洛莎成為全國第一個贏得訴訟的原告,被告則是蘇美島
藥商昭和電工。然而狄洛莎和她的律師卻感到很失望,因為陪審團所核定
的賠償是一百多萬美元,而他們求償的數目卻高得多。」該報導繼續說道:「她對陪審團的判
決感到很『不悅』,因為陪審團認為她在看到autocad新聞報導說有些新墨西哥州民眾服用左旋色胺酸後
產生輕微症狀之後,竟然還繼續服用該藥。」狄洛莎表示:「沒有人提到回收的事,而且我也
沒再見到任何報導。左旋色胺酸還在架子上,放眼望去並沒有任何警告標示。我一點都不覺得
我該為現在發生的慘狀負任何責任。這難道是我的錯嗎?」狄洛莎求償一億四千四百萬美元,
結果昭和電工在和解時,願意賠償的金額低於一百五十萬美元。陪審團認為狄洛莎也要負部分
責任,因為新聞報導該藥的危險性之後,她還繼續服用。該案終結之後,昭和電工的律師約
翰,奈罕表示:「審判結果應該可以讓原告與原告律師明白,陪審團不覺得公司
應該為這產品遭到懲罰。」但是根據狄洛莎的律師派崔克,麥柯密克的
說法卻是:「錯誤已經造成。我們明白表示昭和電工製造了 一種有瘕疵的產品,它未曾得到美
國食品藥物管理局的許可,而造成嚴重的傷害。」
和大多數被害者故事一樣,案情顯然有兩邊的說法:狄洛莎和昭和電工其實只要多一點努
力,就可以避免悲劇的發生。昭和電工在產品行銷之前,應該經過多一些測試,以取得食品藥
物管理局的許可。狄洛莎在聽到該藥品可能有問題之際,便應該停止服用。陪審團正確地判決
昭和電工生產了 一項不良藥品,不過坦白說,狄洛莎得到的賠償金額似乎不太恰當,因為左旋
色胺酸對她所造成的痛苦,以及餘生必須繼續忍受的一切並未得到足夠的補償。然而,陪審團
是根據「狄洛莎原本應該可以怎麼做」的原則來加以判決。想想幾年前,泰利諾所
造成的恐懼狀況。有多少人在剛聽到該藥會有嚴重的副作用之後,便不再購買使用該產品?有
多少人在等著產品回收之前,還在服用?依我們看,負責任的消費者應該立刻丟掉泰利諾膠
囊,一直等到室內設計公司向他們保證,該公司已經將該藥品的危險性除去,
才再恢復使用。狄洛莎的故事彰顯了奧茲法則的一個重要層面:人可以覺得自己真的被害,就
像狄洛莎一樣,但同時也可以,也應該為自己遭遇中的某些層面負責。
在《華盛頓郵報》裏,我們也發現兩則有趣的故事,其中之一是柯林頓總統對瑪莎,瑞
的承諾,另一則是華盛頓子彈隊的江河日下。在總統選舉期間,當時的候選人柯
林頓寫了 一封信給瑪莎^瑞,說他如果當選總統,會頒贈總統自由獎章給她,以表揚她的貢
用了所有傳統的方法,要求總統信守諾言,但一切努力無效之後,便在《每日花絮》上刊登了 一整版的廣告,附上一封總統致瑪莎的信。或許這不見得可以得到馬克想要的
結果,卻是個好例子,有人在一個許多人認為「超出自己能力範圍」的情境之中,應用了奧茲
法則。

Mar 20

如何幫助業務管理團隊維持在水平線上

應用奧茲法則的責任感有何好處呢?為了加以解釋,我們可以想想珍妮佛,漢森〔為保護
我們客戶隱私權而使用的假名)的例子。她是一家大型消費品公司的業務副總,她焦急地等著
一個全國性的銷售會議到來,其中公司將會推出幾項新產品。在會議之前兩個月,珍妮佛聽說
新產品將會延遲整整一年推出。她對這項消息感到十分震驚,因為她必須面對三項嚴重的挑
如何讓自己維持在水平線上,而不去責怪新產品開發部門造成眼前的狀況;
如何協助她的辦公椅業務經理在缺乏新產品的情況下,還能夠讓業務人員們全力投入,達成業績
目標。
珍妮佛已經學會如何在水平線上運作,對責任感也有了新的看法,於是她約見她的十八位
業務經理,重新審視他們的情況。這些業務經理理直氣壯地停留在被害者循環裏,可以說出一
百個覺得被公司出賣的理由,但是珍妮佛刻意將討論的重點移到水平線上。從水平線上望去,
達成業務目標的障礙依舊,但已經不是無法克服。她問:「面對我們的阻礙,而且毫無疑問地
我們得去面對它們,我們還能做些什麼,來超越這些環境,取得我們想要,以及公司需要的成
果?」剛開始這個問題讓他們大吃一驚。「沒有新產品,」他們問:「妳怎麼解決新產品的問
題呢?」「那不是我們真正的問題,」她說:「我們真正面對的問題是業績問題,而不是新產品
的問題。如果你願意接受這個現實,我們今年就是沒有新產品,那麼你就得在這個現實上運
作。光是怪罪外籍新娘開發部門是沒有用的,你還是有責任要達成今年的業績。」在冗長的討論
之後,這個團隊決定要將這個問題攬到身上,問道:「今年雖然沒有新產品,我們還能做些什
麼來達成今年的業務目標?」

在這次會議之後的幾個月,珍妮佛和她的業務經理團隊找到許多全新而有創意的方法來刺
激銷售,以達成年初所設定的業務目標。到了年底,業務部交出了 一張令人驚艷的成績單;是
該公司歷年來的最佳紀錄,比去年增加了十五冗的業務量。
在那一次的責任感教育之後一年,就在下一次全國銷售會議之前幾個星期,珍妮佛和她的
業務經理團隊開了個會。在討論中珍妮佛問她的團隊:「去年對我們的業績貢獻最大的是什
麼?」她細數道:「大家都發現我們採取了水平線上的方法來面對問題,沒有浪費時間去責備
新產品部門,讓我們自己接受挑戰,尋找積極而非負面的解決方案,加以執行。鬥牛衝過來的
時候,我們抓牢牠的角,將牠摔到地上。我們克服了相親困境,讓美夢成真了 。」
你希望因負責任而得福,或I無所獲?
每天,我們在看報紙、聽廣播或看新聞時,都可以看到奧茲法則現身,而卻對它視而不
見。所以,我們決定選一天,來測驗這個理論,找遍報紙,看看奧茲法則如何自我展現。

Mar 20

集中火力,取得成效

你經常可以看到,有人在完成了自己的正方形之後,便往後
一坐,雙手環抱,等著其他成員「趕上來」。在其他成員無法完成自己的方形時,「安全的」隊
員通常會覺得很沮喪,卻不知道他們拼好的正方形必須再拆開來,因為除非他們將這些其實拼
錯的正方形拆開來,讓其他成員取得他們需要的碎片,否則其他人無法完成拼圖。那些以為自
己已經完成工作的人,其實是危及整個月老團隊的安全。他們沒有認清這項練習的重點:每一位團
隊成員都必須負起責任,不只是將自己的正方形拼好,還要幫助其他成員將他們的正方形組合
出來。他們通常會以為第一個完成五個正方形的團隊便赢了;然而,這項比賽還有一個規則,
組織之內,除非每一個人都能夠了解,個人的責任還必須包含小型辦公室出租責任,否則責任感的定義便
不算完全。史帝芬,柯維在他的暢銷書《與成功有約》
在成熟度的表現上,依賴就代表著^你照顧我;你幫我度過;你沒有來幫我;我因為成
效不佳而責怪你。
獨立代表的是11我可以辦到;我有責任;我靠自己.,我可以選擇。
相互依存代表的是11我們可以辦到;我們可以合作;我們可以將我們的才幹與能力結合
起來,一同創造更好的成果。
無法獨立的人會需要依靠別人,才能取得成果。獨立的人可以靠自己的力量得到自己想要
的一切。相互依存的人則能夠結合彼此的力量,獲得更大的成就。
最有成效的工作環境會應用相互依存與共同責任的原理,正如「拼正方形比賽」所示的道
理,人們不會害怕負責任,而會教導與輔佐別人,以贏得任何他們正在進行的比賽。每一個個
人都要為自己的成果負責,不過大家也都知道,必須有團隊精神,共同分擔責任,才能夠達到
整體的目標。對於在這樣的環境裏工作的人來說,責任感會幫助他們,而不會有掣肘的問題。
是的,你必須為自己的錯誤負責,但你也知道,這種負責的態度是為了將大家帶到更美好的境
界。在這樣的環境裏,人們花在創造藉口的時間與資源會少得多,更多的馬爾地夫資源會用在發掘問
題,願意冒險,以積極的態度去解決問題。學習取代了懲罰,成功代替失敗,被害者的態度則
會轉變為責任感。
應用奧茲法則的貴任感的好處
從奧茲法則的角度來看待責任感並非全無代價。你必須放棄「誰是罪魁禍首」的遊戲,以
及當你責怪他人時,所帶來的安全假象。你還必須能夠教導自己與他人,你必須學著讓別人負
責!一全都在共同責任裏。
然而,它的好處超過你所付出的代價。當人們躲在水平線下,便可隨時為自己解釋,無休
無止,你省下了這個成本。你節省了由於缺乏作為而造成成果不佳的代價。你省下所有可能掉
下來的球,這些球遲早都得有人去撿起來。同時如果你必須隨時監督每一個人,看到每一個細
節,便會造成管理浪費,這些你都省了下來。

Mar 20

隱藏自己的錯誤

我們努力於使大家了解,我們的社會如何鼓勵個人在水平線下
尋求保護,以致不願為自己的行為負責。這麼做可能會製造一種安全的假象,但是這個假象很
容易被現實粉碎。想想如下故事。
有一家生產洗碗機的家電製造商的工廠裏,有兩條生產線,中間有一整排的貨物處理辦公
室和倉庫將它們分隔開來。每一條生產線在絕大部分的生產過程裏,都是完全獨立的,它們各
自發展了特有的北海道工作文化。在線上組長的領導之下,第一條生產線的工人在線上一 一十個工作站
的任何一個,都可以很快找出組裝錯誤的產品。每當有人找到組裝錯誤的產品,組長就會立刻
找到那位出問題的工人,在眾目際膜之下,請他將問題解決,以改善未來的表現。很自然地,
線上的其他人在安全假象的保護之下,都會怪罪那位出錯的工人讓他們的步調慢了下來。然
而,時日一久,人們便開始隱藏自己的錯誤,希望能夠不被責怪,因此在面對組長時,便不願
承認錯誤。結果,幾個月下來,生產力便逐漸降低,不良品也逐日增加。
第一 一條生產線的工人發展出一套截然不同的工作文化。工人在一個工作站上出錯時,其他
工人便會立刻給予協助,解決問題,而沒有太多討論。每一位工人都是seo團隊的一部分,對最終
的成果都感到負有共同責任,希望能準時交出品質優良的產品。不需要多餘的解釋說明,沒有
被害者故事創造出來的安全假象,大家互相幫助,很快找出錯誤,但不會因為覺得別人傷害到
團隊表現而給予指責。結果,第一 一條生產線的產量始終很高,不良品幾近於零。
第一條生產線上的工人花了太多的時間在水平線下,責怪別人製造錯誤,大家的言行舉止
都像個被害人。相對地,第一 一條生產線上的工人則是喜歡他們的工作,喜歡彼此合作,覺得很
充實,而能夠獲得優良的翻譯社成果。組織行為學家可以針對這兩種工作文化的不同點,說得天花亂
墜,舉出數不清的例子來說明成果之間的不同,但我們只看到兩者之間的一個根本差異:一邊
實行的是共同責任,另一邊則否。
有個人們廣泛使用的練習,名為「拼正方形比賽」,其中,五個人
必須組合出五個大小相同的正方形,一人要拼出一個。每一位成員都拿到許多拼圖片,他或她
必須和團隊成員一同找出能夠拼出自己正方形的碎片,但是彼此不能交談。只有一種方法可以
將所有的碎片組合成五個正方形。

Mar 20

讓別人負起責任

但是每一位核心成員也都载著一頂隊帽。除了代表自己的功能之外,每一位核心成員都必
須為團隊整體的成果負責。就角色而言,核心團隊和專案經理人共同分擔責任,共創開發流
程,共享這些流程所達成的整體成果。專案的成功是核心團隊的功勞,而如果專案失敗,任
務執行不當,無法達成當初協議的績效,那麼該團隊只能責備自己,不能怪罪任何人。
團隊成員的職責,並不等於他們在這項任務中的責任,他們還必須負責這些任務的分派與
組織,以及任務的完成。
是的,組織內的每一個人都有其it’s skin責任,但是,除此之外,他們還必須和別人一起分擔共同
責任。
最近有個案例引起我們的注意。有個工人被分派到製造工廠的包裝部門。她在就職之後不
久,便發現生產線過來的產品有很嚴重的問題。她向生產線上的組長抱怨道:「你們這些傢伙
給我們送來太多不良品,」線上的組長回道:「在我們這條線上,沒有所謂的『你們這些傢
伙』。妳和我們一樣,都屬於這條生產線。」從此以後,她不再說「你們這些傢伙」。更重要的
是,她開始尋找解決方案,而不再將手指指著別人,因為現在她明白,她要負責的,不只是她
我的家最可愛:集中火力,取得成故自己的工作,還有製造工廠的最終成果。
在以個人職責為主的組織裏,不可避免會有些die casting產品回收,錯失銷售對象,或是超出成本等
等問題發生。這些問題都會促使一些「不相干」的部門在一邊冷眼旁觀,因為該問題落在他們
的職責之外,因為自己沒有走在危險的路上而心生感激。然而,在一個共同責任的情境裏,每
一個人都知道,大多數問題都會超出個人運作的邊界,其解決方案都會需要大家共同參與。但
是共同責任真正的效果如何,你又該如何推動它呢?和你共同分擔責任的人如果陷入被害者循
環當中,你如何能夠避免被拖到水平線下?答案在於,要學會讓別人負起責任,正如同你自己
也必須負起責任,如此才能夠得到期望中的成果。

奧茲法則對責任感的定義強調的是一種主動積極,以及對共同責任的了解,但是它並不排
除比較傳統的層面,也就是請別人為績效與成果負起責任。然而,請別人負起責任並不代表你
得去玩那種「尋找罪魁禍首」的遊戲。
責任感的新定義並不重視坦承過錯,但還是得認清個人所扮演的角色。人們經常會說:
「假如你不參與解決問題,就會是問題分子。」另一個更負責的說法是:「如果你不是問題的一
部分,就無法參與解決問題。」你不僅必須參與解決臭氧殺菌問題,還必須能夠認清「自己」對現狀的
II我的家最可愛:集中火力’取得成效
決問題的力量。團體可能會分擔責任,但是每一個人都必須扛起責任,照顧好屬於自己的那一
塊區域。

Mar 20

組織設法解決問題

想像有一支棒球隊,每一位防守的球員都必須負責一塊區域。沒有清清楚楚的界線來劃分
每一個人的區域。例如,或許你會看到球飛到左外野偏中間的地方。一時間,游擊手、左外野
手與中堅手同時跑來接球,沒有人知道誰該來接。有時候球掉了 ,因為球員遇到對方時,以為
那是對方的球,大家都等著別人來接!’這時候就不確定該由誰來負責團體服。組織內的遊戲在許多
方面都是一場「團隊球賽」,每一個人各司其職,每一個人對最後的分數都有貢獻,而共同責任
就主導著整場比賽。
有家公司的總裁說明共同責任對他而言的意義是:「大家同心協力,以免失誤掉球;但是
當球掉了之後,每一個人都衝向前去,將它撿起來。不幸的是,當人們看到球在他們之間落
下,有太多人的反應只是說:『那是你的球。』」在大多數組織裏,我們很容易看到一連串成效
不彰的計畫,有的是人們延誤時機,有的是造成意想不到的花費,還有中途放棄,或是未曾留
意重要細節。在這些情況發生時,沒有人會跳出來將球撿起來。每一個人都是坐在場邊說:
「唉,這回鮑伯真的搞砸了 。」責任感在個人與組織內運作的情況,可由下頁的圖顯示。
人們看著自己在組織內的責任時,通常只是看到自己的Holika Holika職責。結果,總是會有些事情掉在
圓圈外面的隙縫裏,不在他們所設定的獨立工作區。組織設法解決問題的方式,往往都是重新
定義工作,雇用更多的人(畫出更多圓圈來填滿隙縫〕,或是進行組織改組。然而,當人們看待
責任的方式,是超越了個人的職責,那麼他們就會產生真正的責任感,而不會受到工作說明書
文字上的限制〔即福利、顧客訴怨、資訊共享、專案期限、有效溝通、營業額,以及公司的整
體成就等)。當人們帶著共同責任的態度去看待一項計畫的所有層面,邊界的險縫便會消失,人
們會開始覺得這是自己的責任:千萬別讓球掉到地上。
《奇里八傳奇》為諾爾,提區與史
崔佛,雪曼所著,內容是描述傑克,威爾許為奇異公司所做的轉型,在書
的結論裏,威爾許談到奇異公司的未來,提及它需要更加強「共同責任」或是「無邊界」,他
說:「如果公司想要達到目標,我們就必須變得沒有邊界。邊界是很要命的。工會是另一個邊
界,你必須跨越這個邊界,誠如你必須跨越其他邊界,因為它們會將你和你的顧客、供應商和
同事們區隔開來。」
有太多人覺得,所謂共同責任的天然酵素觀念太難以捉摸,因為他們向來習慣於只想到「一個人」
的責任,而想不到「一個群體」的責任。你或許會問,組織內的人真的可以為了同一件事情,
同樣的結果去一同負起責任嗎?這豈不是可以翻譯成「沒有人有責任」?絕非如此。團隊合作
的概念如今風行於企業界,它需要我們將舊有的單一責任觀念重新修改,團隊的工作,就是接
住所有的球,盡可能得到高分。史帝芬,威爾萊特合著的《產品開發的革命性概念》 一書談到,當
團隊成員了解這種共同責任的概念之後,會形成顯著的策略與競爭優勢。產品開發的核心成員
每一位核心成員都會戴一頂功能帽,使他或她成為焦點所在,同時他也是該功能的經理,
必須對整體計畫有獨特的貢獻。

Mar 20

無數的時間與金錢

我的家最可愛:集中火力’取得成效
想想如下對責任感的新定義,它具體呈現了奧茲法則的精髓:
責任感:
一種不斷自問的態度:「我還能做些什麼,好超越我的環境,取得我想要的成果?」它是
一種過程:「正視現實、承擔責任、解決問題、著手完成。」它需要某種程度的「擁有
^ 感」,包括做出個人承諾,信守之,並主動積極地予以回應。面對問題的時候,重視的是眼
前與未來的努力,而非被動地做出歷史性的解釋。
有了這個新定義,你就可以幫助自己和他人做出一切必要的行動,以克服困難,取得想要的
成果,這點就直接帶出責任感的下一個要素。
共同貴任
一篇《華爾街日報》的文章〈辯方指稱:市區罪犯因心理創傷,應減輕刑責〉報導說:
「律師為市中心的貧民區嫌犯辯護時,開始採取新式心理病學辯護法:指稱他們的當事人由於罹
患『市區心理病』,因此罪責應該要減輕。律師們在辯護時表示,巿區日復一日的黑暗生活,可
能導致創傷後的被壓迫感,法庭已承認這種脫序狀況會發生在越戰老兵、被強暴者、遭暴力侵
害的夫婦與兒童身上。有些辯護律師要求,法庭將貧民區居民定罪時,應將這點考慮在內。」
類面對環境與際遇時,其實應該要自行負責。任何人處於自己的環境與際遇之中,本身其實也
扮演了 一個角色,因此對周遭與街上發生的事件都該負有共同責任。不幸的是,定義共同責任
的過程全走了極端,因為律師和訴訟的當事人花了無數的時間與金錢,設法判定究竟是誰的
錯。幸運的是,該文繼續說道:「許多法律和心理專家都很懷疑,究竟市區心理病是否真的存
在……『再過不久,我們就要開始將每一個初生嬰兒送進病房,因為他們都經歷了創傷後的被
壓迫感,』一位華盛頓大學的社工與心理學教授卡瑞爾,克林白如是說,他
經常為受虐婦女、兒童做證,因為他們有遭致暴力徵候群,『情況越來越難控制。』」根據另一
位憲法學者與律師布魯斯,費恩的說法:「我們今天有一整卡車的律師辯稱,個
人對他們的環境是完全無助的,他們對自己的命運完全無法做主。這是什麼廢話?」像這些廢
話如果不經過檢討,就會繼續腐蝕美國在世界上的競爭力,將人民的獨立性與共同責任感侵蝕
一空,而後者才真正是會帶來較佳成果的信念。
奧茲法則對責任感的定義有個重要的層面,即大家一同分享環境與成果時,責任感的效果
最好。責任感的舊定義會讓人們去各自分配「個人責任」,而不承認共同責任,而事實上,這正
是組織行為與現代生活的寫照。當某一個個人必須為某些惡果負責,其他的人都會鬆了 一 口
氣,這件事情終於和自己「沒有瓜葛」了 。將責任推到一個人身上,這可以讓其他人覺得好過
些,但是事實依然存在:組織的成果都是來自集體而非個人所為。因此,當組織表現不佳,這
我的家最可愛:集中火力,取得成效
是集體或共同責任的失敗。對組織內的責任要有完整的認識,就必須先接受「共同責任」的概
念。

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